Según Werther y Dаvis, menciоnаdо en el аrtículо de J. M García López. ¿Cuál es el principal desafío de los administradores de recursos humanos?
SITUACIÓN 1 En Chile, desde lа décаdа del 90, han prоliferadо centrоs de comunicaciones, pequeñas empresas que ofrecen servicios de telecomunicaciones y acceso a computadoras personales al público en general. Hace un año atrás, Juan López decidió invertir en un centro de comunicaciones el dinero que recibió al ser despedido de su empresa por reducción de personal. Haciendo un análisis estratégico, Juan definió que su centro de comunicaciones que llamó ‘Global Services’ tendría la siguiente visión “Global Services será el mejor centro de comunicaciones en el centro de Santiago”. Algunos antecedentes estratégicos de la empresa se relatan a continuación. El punto de partida es el nivel de inspiración establecido en la perspectiva financiera: como objetivo de estado, Juan aspira a un cierto monto de ingreso mensual que puede ser tomado como el mínimo a obtener, además, le gustaría recuperar su inversión en no más de tres años. El objetivo estratégico puede ser maximizar la rentabilidad de empresa, lo cual puede ser alcanzado mediante uno o más objetivos en la perspectiva clientes. Las tarifas son establecidas por las empresas de telecomunicaciones, de manera que la rentabilidad es función de la capacidad instalada, la cual es un objetivo del dueño por sus implicaciones financieras; aquello depende de la satisfacción de los clientes y del reconocimiento de marca del centro de comunicaciones. El objetivo en la perspectiva de clientes puede ser lograr una alta satisfacción del cliente, lo que apoyará el alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada en la perspectiva financiera. Puesto que no se puede incurrir en una encuesta de satisfacción de clientes, se deberá buscar una forma alternativa de medir el logro de este objetivo. Otro objetivo en la perspectiva de clientes puede ser incrementar el reconocimiento de marca. Así, el primero es causa del segundo y este del de rentabilidad. Incrementar el reconocimiento de marca se refiere al reconocimiento por parte de quienes viven o trabajan en la zona céntrica de la capital. Estos objetivos son consistentes con el destino estratégico de la perspectiva de clientes de constituirse en el centro de comunicaciones preferido del centro de Santiago. En la perspectiva de procesos se debe establecer objetivos que conduzcan a lograr una alta satisfacción del cliente y alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada. En este caso: optimizar la atención al cliente. Los objetivos de la perspectiva de procesos se apoyan en objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (conocida también como de recursos), pero requieren de iniciativas de proceso para su consecución. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento que sustentan la calidad de servicio son: capacitar, motivar y alinear al personal. Los objetivos de esta perspectiva requieren de varias iniciativas, estas son: programa de adiestramiento y establecer esquema de incentivos. De acuerdo con información recogida en varios centros que prestan este servicio, los clientes valoran la calidad de atención por el diseño del local y por el tiempo de espera. La calidad de las comunicaciones en sí misma depende de las empresas proveedoras de los servicios y está fuera del control de los centros. Las iniciativas que apoyan la calidad de atención a los clientes están relacionadas al diseño físico del centro y diseño del sistema de colas para reducir el tiempo de espera. Como Juan López tiene muy pocos conocimientos de dirección estratégica y de control de gestión, le ha solicitado a usted que le ayude en la construcción del mapa estratégico de Global Services, sustentándolo en los aspectos que se han relatado en este texto. De acuerdo a la situación anterior: 1. Redactar los aspectos generales del mapa estratégico para la situación anterior. 2. Redactar los objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas del Cuadro de Mando Integral para esa misma situación. 3. Redactar un SLA de acuerdo a los elementos que describe la situación.
SITUACIÓN 2 En unа entrevistа аl gerente general de Prints, él nоs cоntó la siguiente histоria acerca de la estrategia de la compañía: Prints es una unidad de negocios del grupo empresarial Electronics, se dedica al desarrollo, fabricación y distribución de fotocopiadoras. El éxito de la ejecución de la estrategia se expresa por medio de un incremento claro de los beneficios de la empresa.Existen dos importantes pilares estratégicos que lograrán este incremento: (1) la reducción de costos conducentes a una estructura de costos competitiva y (2) un fuerte crecimiento internacional. Para crear una estructura de costos competitiva, Prints tiene que considerar estos tres elementos esenciales: Estandarizar, modularizar y homogeneizar productos, representa una reducción importante de las piezas individuales utilizadas, así como la utilización más intensiva de las piezas idénticas. Además, se pretende que en el futuro se definan con más fuerza los módulos y que se utilicen en todos los aparatos. Homogeneizar significa, sobre todo, verificar para todos los aparatos destinados al segmento de masas, las funciones y las propiedades del producto, para reconocer el diseño excesivo que se produjo en el pasado y, de este modo, rectificarlo. La ejecución de la empresa ofrece la posibilidad de aprovechar potenciales sinergias al evitar trabajo duplicado. Esto debe corresponderse con la colaboración entre áreas con las necesidades de una empresa orientada a procesos, una concentración de las tecnologías principales debería mostrar sus efectos positivos no solo en la producción, sino también en el desarrollo. Independientemente de concentrarse en los tres elementos esenciales mencionados para el ajuste de la nueva estructura de costos, sigue siendo válido para la empresa mantener una política de contención de costos para todas sus unidades. Un crecimiento rentable de la empresa debe permitir un incremento claro de los beneficios y, puesto que el crecimiento es solo posible de forma limitada en los mercados del propio país, queremos ser más activos en los mercados internacionales. Competiremos por medio de una cartera equilibrada de productos para el segmento de productos masivos y para el segmento de precios elevados. Siempre tratando de mantenernos a la par con la competencia en el sector del negocio masivo con respecto a los precios, intentaremos conquistar el máximo posible del segmento de precios elevados para la empresa. El negocio masivo se va a afrontar por medio del slogan “económico pero bueno”, unido a aparatos sencillos y atractivos. El segmento de precios elevados queremos conquistarlo por medio de productos de elevada calidad, utilizando el lema “excelencia en el copiado”. Un elemento central de la estrategia lo representa una diferenciación en el mercado para productos con una elevada garantía de funcionamiento. Los esfuerzos que se deben realizar en estandarización, modularización y homogenización también tendrán un efecto positivo sobre la garantía de funcionamiento. Las posibilidades ya definidas para la reducción de costos tienden a compensar la necesidad de materiales de mayor calidad. Una elevada garantía de funcionamiento, también para los productos masivos, excluirá consecuencias negativas sobre los productos destinados al segmento de precios elevados. Una presencia exitosa en el segmento de precios altos requiere, además de una elevada garantía de funcionamiento, asesoría excelente a los clientes y una oferta de productos técnicamente interesantes. La empresa Prints todavía no es conocida por su asesoramiento a los clientes. Esto es algo que debe cambiar. Un papel central en la ejecución con éxito de esta estrategia lo juega el área de desarrollo que, por un lado, debe estar en disposición de desarrollar productos (incluyendo los ya existentes) de tal forma que cumplan las exigencias del objetivo de “estandarizar, modularizar y homogeneizar”. Simultáneamente necesitamos, para el segmento de precios elevados, productos nuevos y de una elevada calidad que, en el sentido de la estrategia de fast follower, si bien no superen a la competencia, sí sean de vanguardia desde el punto de vista de los clientes. Una estrategia fast follower presupone tiempos de desarrollo cortos y, para ello, es necesario mejorar continuamente la estructura de procesos en el desarrollo de productos tanto dentro como fuera del departamento de desarrollo. El incremento de la orientación interna a los clientes aporta una ayuda importante. La estandarización, modularización y homogeneización deben tener un efecto que acorte los tiempos de desarrollo. La orientación interna a los clientes es una señal de la existencia de una orientación hacia los procesos. Además, esta orientación interna a los clientes sirve como base para el aprovechamiento de la sinergia, para un asesoramiento más activo de los clientes y de un acortamiento de los tiempos de desarrollo de los productos, pero esto depende también de que los trabajadores -que también tienen sus propios intereses- estén dispuestos a implicarse en los intereses de toda la empresa. Es imposible ejecutar la orientación interna hacia los clientes sin una motivación por parte de los empleados. De acuerdo a la situación anterior: 1. Redactar los aspectos generales del mapa estratégico para la situación anterior. 2. Redactar los objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas del Cuadro de Mando Integral para esa misma situación. 3. Redactar un SLA de acuerdo a los elementos que describe la situación.
Mientrаs lаs pаlancas de creencias y de límites facilitan el aprendizaje de un sоlо bucle, las palancas de cоntrol diagnóstico e interactivo facilitan el aprendizaje de doble bucle.